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SYNAXIA CONSEIL | 3 RUE CHAUVEAU LAGARDE 75008 PARIS FRANCE | Mail : contact@synaxia-conseil.fr

… qui se développe dans un environnement assurance de plus en plus complexe et très concurrentiel…

Pendant près de 30 ans, les banques se sont concentrées sur l’assurance vie et, de par leur positionnement, sur l’assurance emprunteur en misant sur des offres simples et packagées pour les clients et pour leurs conseillers bancaires car proches de l’épargne bancaire ou de produit de capitalisation. Là encore, leur succès immédiat s’est appuyé sur la force de leurs réseaux et de leurs portefeuille clients bancaire existant. La domination du marché de l’assurance vie par les bancassurances est nette.  En France, les agences bancaires détiennent 64% de parts de marché de l’assurance vie (marché de 192 milliards d’€) suivi de (très) loin par les réseaux salariés des assureurs intermédiés avec 15% de part de marchés.[1]

Cependant, on note depuis quelques années que le marché de l’assurance vie arrive à maturité et que le marché de l’assurance emprunteur est bousculé par une concurrence qui s’est intensifiée au cours de ces derniers mois avec, notamment, l’avènement des plateformes en ligne[2]. Par voie de conséquence, les groupes bancaires doivent se tourner vers d’autres types de marché comme celui de l’assurance non-vie ou d’autres types de clients comme celle des professionnels pour continuer à générer des revenus[3]. Or, si le produit assurance vie a facilement trouvé sa place dans l’univers bancaire, il en est autrement des autres types d’assurance.

 

[1] Source : Etude Xerfi, décembre 2018 « Les enjeux de la distribution de l’assurance, quelles stratégies de croissance et quels leviers d’optimisation des modèles de distribution ? »

[2] Source : emarketing.fr, avril 2019 « Comment le secteur de la Banque/assurance parle à ses clients »

[3] Source : Les Echos ; 19 novembre 2018 « Les banques accélèrent leur offensive généralisée dans l'assurance »

En plus d’être encadrée par une réglementation de plus en plus contraignante (loi Hamon, amendement Bourquin, DDA) qui complexifie les processus de distribution et impacte la structure des coûts, l’assurance non-vie est une activité technique qui nécessite un savoir approfondi pour maitriser son entretien client. Or les conseillers bancaires n’ont pas toujours la compétence technique et le « réflexe assurantiel » pour les maitriser et les vendre. S’adresser à un chef d’entreprise pour lui proposer la meilleure offre de couverture santé pour ses salariés nécessite des compétences plus pointues que de proposer à un particulier d’ouvrir un compte bancaire.

Dans le même temps, les mutations technologiques et la normalisation des expériences digitales impactent de manière significative les comportements et les attentes des clients. Influencés par la culture des réseaux digitaux imposée par les GAFA, les clients deviennent de plus en plus sensibles à l’expérience vécue selon le canal choisi. Avec l’arrivée des nouvelles générations (millennials) cette tendance ne fera que se confirmer. Pour illustrer notre propos, il est intéressant d’observer qu’entre 2015 et 2017, le nombre de souscription en ligne à une assurance a presque doublé passant de 12% à 20%[1]. Autre chiffre manifeste, 36 % des français sont multi-équipés en ordinateur, tablette et smartphone, une part qui a progressé de plus de 10 points au cours des deux dernières années[2].

Plus exigeants, plus opportunistes et par conséquent plus volatiles, les clients de demain imposent aux acteurs traditionnels de se réinventer s’ils veulent continuer à générer du profit à travers la vente de produits d’assurance.

Enfin, ces nouvelles technologies ont fait émerger une concurrence nouvelle et féroce via l’implantation d’acteurs originaires du monde numérique comme les Assurtech[3]. Portés par des modèles d’intermédiation 100% dématérialisés couplés à des offres innovantes, ces dernières remettent à plat les modèles traditionnels de l’assurance, l’approche métier en redéfinissant la relation et le parcours client où la rapidité, la fluidité des process couplées à l’efficacité du résultat sont des critères prépondérants pour capter une nouvelle clientèle et la fidéliser. Centré sur le client et ses besoins et non sur le produit, axé sur une approche fonctionnelle de l’assurance (souscription rapide, couverture instantanée…) et non sur une approche opérationnelle souvent perçue comme indigeste par les clients des acteurs traditionnels (ex : lourdeur administrative), les « start-up assurantielles » prennent de plus en plus de place dans l’écosystème de l’assurance. Pour preuve de l’intérêt significatif des services portés par les FinTech/Assurtech, entre 30% à 60% des Français se disent intéressés par les offres de ces dernières.

Une tendance qui incite nécessairement les acteurs traditionnels à continuer de développer la digitalisation de leur secteur.

[1] Source : CCM Benchmark, mars 2017, « La digitalisation des parcours clients »

[2] Source : Credoc, 2017, enquête sur les « Conditions de vie et les aspirations »

[3] Source : L’Argus de l’assurance, Juin 2019, « Assurtech et fintech : la France confirme son dynamisme »

…ce qui oblige les bancassureurs à repenser leur modèle de distribution

Bien que le modèle de distribution intégré permette aux agences bancaires de continuer à gagner des parts de marché notamment dans l’assurance vie, repenser le modèle à travers la transformation des agences est devenu une nécessité pour assurer l’avenir.

Selon Synaxia Conseil, trois défis majeurs sont à relever dès à présent par les bancassureurs si ces derniers veulent continuer à accroitre leur part de marché dans le secteur de l’assurance.

 

Le premier défi à relever par les banques consiste à améliorer la connaissance assurantielle de leurs conseillers en agence.

Comme nous l’avons vu précédemment, les conseillers en agence souffrent actuellement d’un déficit de connaissances ce qui ne leur permet pas de pouvoir vendre aussi bien et facilement des produits d’assurance que des produits bancaires.

Pour cette raison, il apparait primordial que des investissement importants et rapides soient assurés par les banques en faveur de programmes de formation en assurance (vie et non-vie) à destination de leurs conseillers en agence.

Cette formation se concentrera sur les produits d’assurance et aura pour objectif de donner au conseiller une meilleure compréhension de l’environnement assurantiel et une meilleure connaissance des produits qu’il vend, de rendre plus lisible certaines offres. En d’autres termes, ce programme de formation visera à développer chez le conseiller en agence des « réflexes assurantiels » lui permettant par la suite de capter plus facilement les attentes et les besoins de client, de lui vendre le bon produit au bon moment, d’installer un climat de confiance avec lui.  L’application de la Directive sur la Distribution d’Assurances (DDA) depuis 2018 qui vise à renforcer la protection des consommateurs dans leurs relations avec tous les distributeurs d’assurance doit être perçue comme une opportunité allant en ce sens[1]. Tous les conseillers en agence ne sont pas destinés à être spécialistes sur les sujets de l’assurance mais il leur sera demandé d’avoir ce « réflexe assurantiel ».

D’ailleurs, l’un des premiers constats de notre Livre Blanc #2 Les Français et la fidélisation en assurance rapporte que plus de la moitié des français (6 français sur 10) considèrent qu’un bon assureur est un assureur qui suit régulièrement leurs dossier (62%) et sait proposer des solutions correspondantes aux besoins actuels du client en anticipant ceux à venir. La personnalisation de son produit d’assurance est une attente forte des clients actuels, le produit n’est plus le seul critère de choix, la relation de confiance et le suivi de son dossier en sont de nouveaux.

Le second défi consiste pour les banques à renforcer les collaborations entre assureurs et banquiers. Repenser le lien qui unit les banques et les compagnies d’assurance, créer des synergies entre les partenaires pour un meilleur partage de l’information et des connaissances est l’autre clé qui permettra également aux conseillers en agence de monter en compétences sur des sujets assurance.

La condition « sine qua non » d’une collaboration réussie passera nécessairement par une forte détermination des parties prenantes à décloisonner leurs structures et leurs métiers afin de les inciter à travailler ensemble.

Mettre en place des middle office où des experts techniques sont à disposition des agents bancaires pour répondre à leurs questions et aux besoins des clients (organisation tripartite), segmenter l’agence par secteurs (dommages, épargne), voilà autant de pistes de réflexions stratégiques que doivent mener en profondeur et en mode coopératif les banques et les compagnies d’assurance.   

Aujourd’hui les organisations restent très cloisonnées, il faut trouver des solutions pour que les forces de vente et services middle et back office se parlent, collaborent, s’entraident. Pour illustrer notre propos, citons cette anecdote intervenue au début des années 2010 où, une filiale en assurance d’une grande banque française a décidé de concevoir et distribuer ses produits via un acteur extérieur et de facto concurrent de la banque à laquelle appartenait la filiale assurantielle. Par manque d’effort de communication et d’interaction métiers, la banque a mis plusieurs mois à réaliser que sa filiale vendait ses produits chez un concurrent direct alors qu’une plateforme de distribution existait bien même en interne. Le projet a été arrêté laissant derrière lui quelques dommages collatéraux.

Selon nous, 3 possibilités de modèles d’organisation interne peuvent être portées par les équipes en charge de la stratégie des bancassurances. 1ère possibilité, le conseiller est formé pour porter toute la connaissance assurantielle mais cela nécessite des sessions de formation intenses et multiples calquées sur les évolutions réglementaires.  2ème possibilité, un appui essentiellement sur une équipe d’experts ne nécessitent pas essentiellement de monter en compétences sur le sujet pour le conseiller.  3ème possibilité, le choix de former quelques conseillers bancaires qui deviennent de facto des référents en agence en transmettant progressivement leur savoir au reste des équipes ? 

Le dernier défi identifié consiste enfin à s’appuyer sur les nouvelles technologies comme levier d’amélioration de la productivité.

Plus de la moitié des français (60%) estiment que leur assureur doit s’améliorer en termes de qualités de service par rapport à d’autres secteurs d’activité selon notre livre blanc #2 Les Français et la fidélisation en assurance. Selon cette même étude, les principaux axes d’amélioration attendus par les français se situent au niveau de la réactivité, de l’efficacité et de la disponibilité de l’assistance client (29%), de l’adéquation « services proposés - besoins clients » (25%) et de la qualité de la relation client (21%).

Une intégration maitrisée du digital, c’est-à-dire utilisé à bon escient et combiné à de l’accompagnement humain, tout au long du parcours client aura l’intérêt de générer deux avantages :

  • Meilleure connaissance client

  • Efficacité des process

 

Se conformer aux nouveaux usages clients à travers l’intégration de dispositif multi-canaux permet d’améliorer l’expérience client et ainsi d’augmenter la capacité à conquérir/fidéliser de nouveaux clients.

Il est à noter que la digitalisation des agences reposera à la fois sur le déploiement d’outils connectés dont la puissance croissante de traitements de données permettra une meilleure compréhension des besoins et attentes clients mais sera également fondé sur un accompagnement humain personnalisé où la fluidité, la rapidité et la simplicité des démarches feront office de prérequis. Un autre chiffre marquant extrait de notre Livre Blanc #2 Les Français et la fidélisation en assurance témoigne de l’attachement des français à garder une relation humaine. En effet, 9 français sur 10 souhaitent garder un contact humain avec leur assureur, quel que soit le canal utilisé. Mieux comprendre le client, mieux comprendre le produit, faciliter les opérations de souscription et de gestion avec une redéfinition du rôle du conseiller qui jouera à la fois le rôle de commentateur en amont (connaissance client – besoin – produit) et le rôle de coordinateur entre le client et l’expert technique en capacité de proposer le produit adéquat selon le besoin exprimé.

 Tout l’enjeu des agences bancaires réside ici dans le juste équilibre à trouver entre automatisation et conseil humain.

Parallèlement, la digitalisation de l’agence et de la relation client va remodeler le rôle du conseiller en agence. En effet, l’intégration de solutions à base d’Intelligence Artificielle ou d’autres technologies (Machine Learning, robot Advisor) vont aider progressivement les conseillers en agence à cerner plus efficacement les besoins de leurs clients et à délivrer des solutions pertinentes grâce à l’extraction d’informations enrichies, l’analyse de larges volumes de textes par exemple ou encore l’élaboration de réponses automatisées[2]. Actuellement, les outils d’aide à la vente et la gestion de sinistres sont les outils les plus développés, notamment du côté des start up dans le secteur de l’assurance. Prenons l’exemple de l’assurtech française Luko qui réinvente le modèle de l’assurance habitation en misant sur le facteur paramétrique. En misant sur les images satellites et sur les algorithmes de vision par ordinateur, la jeune start up française adapte un tarif personnalisé, plus juste en procédant à une analyse du risque affinée. Ces outils, ultra performants quand ils sont bien utilisés, font évoluer les caractéristiques des métiers en agence. En effet, l’amélioration de la connaissance client permise par les technologies intelligentes et le Big Data peut en effet être mise au service d’une plus grande personnalisation et contextualisation des offres, mais également d’une expertise « augmentée » des conseillers.

En plus, le digital donnera l’avantage aux banques de réduire leurs coûts de distribution.

 

[1] Source : L’Argus de l’Assurance, mai 2018, « DDA : ce que change l'ordonnance dans la distribution d'assurance »

[2] Source : L’Argus de l’assurance, avril 2019, « Fintech : à quoi servent les robo-advisors ? »

 

Vers une évolution de l'intermédiaire d'assurance

Les auteurs

Quentin Descloux

Emmanuelle Crosnier

L’intermédiaire d’assurance aux prises avec un environnement (très) mouvant…

« Près de 9 français sur 10 souhaitent avoir un contact humain avec leur assureur quel que soit le canal utilisé. Plus de 5 Français sur 10 considèrent que l’accès 24/7 aux services proposés par leur assureur est très important. Seulement 3 français sur 10 considèrent que la proximité des agences est très importante »[1], sont les constats relevés et expliqués dans notre Livre Blanc #2 « Les Français et la fidélisation en assurance ».

 

[1] [Question] Considérez-vous très important, important, peu important, pas important le fait de bénéficier des services suivants ?

Les évolutions des comportements de consommation, impulsées par différents textes législatifs (Hamon, Bourquin, notamment) conduisent aujourd’hui à une fidélité volatile des assurés. Des modifications réglementaires telles que la DDA et la réforme du courtage[1] modifient le cadre de travail des intermédiaires d’assurance[2]. Les évolutions technologiques ont quant à elles accéléré l’apparition de comparateurs en ligne, l’accessibilité et la profusion d’informations. Elles ont permis de corriger l’asymétrie de connaissance entre les intermédiaires en assurance et les assurés de façon qu’il soit simple pour ces derniers de souscrire en ligne, directement auprès d’une compagnie ou d’une mutuelle. Et ce, sans recourir à une forme de conseil, rôle historiquement dévolu à l’intermédiaire. Le marché de l’assurance a ainsi atteint un degré de concurrence beaucoup plus pur[3].

Avec ces vecteurs qui ont achevé de pousser le secteur à se transformer, difficile pour l’intermédiaire, qu’il soit agent, salarié ou courtier, de trouver sa place dans ce contexte évolutif aux tendances parfois paradoxales. Des interrogations apparaissent alors quant à la place qu’il tiendra au sein de la chaine de valeur de l’assurance.

Quel sera le rôle de l’agent général d’assurance de demain ? Que faire d’un réseau de distribution encore dimensionné pour une époque où seule la vente en agence était la règle ? Quel positionnement doit adopter le courtier ?

A ces questions, cet article apporte des éléments de réponse sur la base d’études des tendances actuelles et des convictions portées par Synaxia Conseil.

 

[1] Source : L’Argus de l’assurance du 8 février 2019 « Régulation du courtage : la réforme adoptée dans la loi Pacte »

[2] Selon le code des assurances, l’activité d’intermédiation est précisée aux articles L. 511-1 et R. 511-1 :

·       « Activité qui consiste à présenter, proposer ou aider à conclure des contrats d’assurances ou de réassurances ou à réaliser d’autres travaux préparatoires à leur conclusion »,

·       « Est considéré comme présentation, proposition ou aide à la conclusion d’une opération d’assurance, le fait pour toute personne physique ou morale de solliciter ou de recueillir la souscription d’un contrat ou l’adhésion à tel contrat ou d’exposer oralement ou par écrit à un souscripteur ou un adhérent éventuel, en vue de cette souscription ou adhésion, les conditions de garantie du contrat ».

[3] La « pureté » de la concurrence, selon la théorie de la formation du prix élaborée au XIXe siècle par les économistes néo-classiques, est définie comme suit : atomicité (très grand nombre d’assurés et de distributeurs d’assurance), homogénéité des produits (accentué par la réglementation du secteur sur le formalisme de la distribution), libre entrée et sortie sur le marché (devenir salarié au sein d’un réseau, courtier ou agent d’assurance n’est pas un obstacle insurmontable)

L’agent d’assurance va devoir renouveler son rôle…

Notre Livre Blanc #2 « Les Français et la fidélisation en assurance » a mis en exergue que 69% des répondants ont souscrit leur contrat d’assurance en agence. Notamment, 25,4% des 18-34 ans y ont souscrit contre 14,2% des 35-44 ans. Est-ce à se réjouir d’un retour des jeunes en agence ? Rien n’est moins sûr. Cependant, ce chiffre souligne que le rôle de l’agent d’assurance a toujours un rôle important à jouer dans un environnement où le nombre d’agences ait été en baisse continue entre 2015 et 2017[1]. Avec les départs à la retraite à prévoir (1 intermédiaire sur 2 avaient plus de 50 ans en 2017)[2], la place est désormais laissée à des agents jeunes, souvent en association[3]. Les agents partant à la retraite détiennent parfois des portefeuilles importants et les compagnies ont tendance à privilégier la reprise par des agents associés, limitant ainsi le phénomène de « baronnie locale ». Par ailleurs, pour disposer d’un réseau d’agents plus souples et moins coûteux, le nombre d’agents sans agence a explosé[4], s’agissant principalement d’agents orientés vers une clientèle haut de gamme et vers les entreprises, sans accès ni proximité avec le marché des particuliers.

Désormais, les agents diversifient leurs activités au-delà de la simple vente d’assurance[5], avec des collaborateurs aux profils polyvalents[6], et multiplient les initiatives pour générer du flux en agence et renforcer la proximité physique. Plus qu’un point de vente, l’agence a vocation à être un point de contact et un centre de services para-assurantiels. Ainsi, l’une des tendances actuelles est de devenir un hub tant pour les particuliers que pour les (très petites) entreprises. Ce mouvement se concrétise à travers une série d’initiatives prises par exemple par Generali, qui lance à destination des agents généraux une plateforme de location d’espaces de travail[7]. La compagnie Allianz, quant à elle, affiche clairement son souhait de participer au maillage territorial[8]. Enfin, la MAAF veut fluidifier le parcours de ses clients en mêlant en créant une « agence phygitale » pour que l’assuré s’y sente comme chez lui[9] en prenant l’exemple de sa nouvelle agence Paris Lafayette MAAF, comprenant également un espace de coworking.

Ces exemples dont la liste est loin d’être exhaustive montrent que l’agence est en train et doit sortir de son cadre traditionnel en cuisinant des recettes bien connues : l’innovation de l’offre et la relation client.

Toujours selon notre Livre Blanc #2 « Les Français et la fidélisation en assurance », 8 français sur 10 souhaitent un interlocuteur unique, 36% des assurés pourraient souscrire leur contrat par confiance et 38% par simplicité (contre seulement 25% par remise tarifaire de l’assureur).

 

[1] Source : rapport de l’Orias 2017

[2] Source : rapport de l’Orias 2017

[3] Soure : L’Argus de l’assurance du 25 janvier 2018 « Agents d'assurance : un régime fiscal plus avantageux en cas de départ à la retraite »

[4] Source : L'Argus de l'assurance du 7 mars 2019 « Agents généraux le boom des agents... sans agence »

[5] Source : Agea.fr : « Il est important pour l’agent général de se remettre en question régulièrement »

[6] Source : L’Argus de l’assurance du 27 juin 2019 « Agences d'assurance : le collaborateur de demain sera polyvalent »

[7] Source : l’Argus de l’assurance du 13 juin 2019 « Agents généraux : Generali lance une nouvelle plateforme de coworking »

[8] Source : le cercle des Echos du 7 mai 2019 « Point de vue de Jacques Richier PDG d’Allianz »

[9] Source : l’Argus de l’assurance du 8 mars 2019 « Une nouvelle agence vitrine pour la Maaf à Paris »

Les réseaux de distribution vont nécessairement évoluer…

 

Notre conviction est que, plus que jamais, l’agence a besoin d’experts en relations humaines, allant au-delà de l’expertise assurantielle, avec un personnel ayant un sens aigu du service (au sens large) et plaçant l’humain au cœur de l’échange, davantage orienté sur les besoins du client que sur le besoin commercial. L’agent ou son collaborateur devra savoir parler simplement de tous les produits, sur de nouveaux canaux, quitte à adopter une véritable fonction de community manager, l’agent communiquant directement avec ses assurés via WhatsApp, Facebook, ou d’autres. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si l’agéa (syndicat d’agents) a récemment établi un classement des agents généraux connectés[1]. La capacité de captation des attentes du client, rendue d’autant plus nécessaire avec l’arrivée de la DDA, doit ainsi devenir différenciante. L’écoute ne suffisant pas, l’offre devra être personnalisable et répondre à des besoins non pas de couverture du risque mais de gestion du risque. L’agence se présentera comme un accompagnateur au quotidien de la gestion du risque avec, à titre d’exemples concrets, des cabines de téléconsultation au sein d’agences placées au cœur de déserts médicaux ou des mises à disposition d’espaces de travail pour des entreprises ayant perdu accidentellement leurs bureaux.

[1] Source : Agea.fr : « Découvrez le 1er top 10 des agents généraux connectés »

Contrairement aux réseaux d’agents généraux dont l’existence suit les lois économiques, certains réseaux salariés[1] demeurent une constante indépendante de la profitabilité au sein d’acteurs de l’assurance. La montée en puissance de la vente à distance pose clairement la question de la place du réseau salarié dans le modèle économique, d’autant plus avec les mouvements de rapprochement qui peuvent créer des doublons et pas systématiquement des complémentarités en matière de distribution par le réseau.

Ainsi, des doutes apparaissent sur le ROI de certains réseaux salariés lorsque l’on compare le nombre de ventes directement effectuées par le réseau et le coût qu’il constitue. Et ce, d’autant plus lorsque la gamme de produits a été pendant longtemps limitée à une famille d’assurance (assurance de personnes ou IARD) et adressée à des segments d’assurés fidèles mais déjà équipés. Assurés qui apprennent qu’il est désormais possible de souscrire des contrats d’assurance ailleurs qu’auprès de sa mutuelle historique, qu’il est désormais possible de changer de contrat d’assurance IARD en dehors de l’échéance annuelle et de changer d’assurance emprunteur au cours de l’emprunt.

Les réseaux traditionnels qui prescrivaient un seul produit à un seul type de clientèle semblent avoir fait leur temps. Place à la diversification des produits – une mutuelle vend désormais des contrats d’habitation et des services non assurantiels[2], une société mutualiste qui vendait de l’assurance auto vend maintenant de l’assurance santé – et à la conquête de nouvelles populations (des mutuelles tentent d’attirer des populations qu’elles n’avaient jamais adressées jusqu’à présent). Ce mouvement a pour conséquence des investissements nécessairement élevés pour accompagner un réseau qui, bien souvent, n’a pas vécu des transformations d’un telle ampleur. Cette transformation passe par la formation des salariés à la connaissance de l’ensemble des produits d’assurance et à la relation avec une clientèle différente de leur clientèle historique. Pour certains réseaux, la mise en place d’objectifs de vente peut constituer une problématique redoutable à surmonter, au regard des valeurs affichées. Mais est-ce véritablement la marche à suivre ?

 

[1] Source : L’Argus de l’assurance du 10 octobre 2015 : « Réseaux salariés des sociétés d'assurance »

[2] Source : L’argus de l’assurance du 26 juin 2019 « Vyv, nehs... et les autres : ces mutuelles qui s'ouvrent à d'autres horizons que l'assurance »

Pour que le réseau salarié ait sa propre proposition de valeur, nous pensons que d’autres voies existent. Pour répondre au besoin de confiance rapporté précédemment, le réseau salarié peut aussi être un conseiller plutôt qu’un vendeur. Par exemple, la Maif a revu les conditions de rémunération du réseau en évitant la rémunération variable liée aux contrats vendus[1]. Allianz France a, quant à elle, repositionné son réseau de salariés sur l’offre patrimoniale.

Un autre mouvement pourrait également être d’inverser la marche de concentration des activités de back-office dans des centres de gestion. Ces activités qui y sont concentrées vont connaitre une très forte automatisation, grâce à la RPA dans un premier temps[2], puis à l’I.A dans un second temps. Il ne restera alors que des actes de gestion à forte valeur ajoutée. Ces centres de gestion à la main d’œuvre coûteuse seront-ils encore nécessaires ? Le reliquat d’actes manuels de gestion qui perdureront seront principalement des actes valorisables auprès de l’assuré. Alors, ne sera-t-il pas temps de les basculer vers le réseau salarié pour qu’il ait des moyens nouveaux d’établir une relation de confiance et de proximité avec l’assuré ?

[1] Source : L’Opinion du 19 février 2019 : « Pascal Demurger (Maif) : Dans cinq ou dix ans, il sera périlleux de maintenir un modèle classique d’entreprise »

[2] uipath.com : « Le boost de la RPA au secteur de l’Assurance »

Le métier de courtier va se transformer…

 

Enfin, le courtier, intermédiaire traditionnel de l’assurance et dont le nombre a augmenté ces dernières années[1], va quant à lui vivre des transformations majeures. Les courtiers (de petites et moyennes tailles, notamment), en particulier ceux qui n’ont pas l’activité de gestion, vont rapidement faire face à des problématiques de positionnement. Les impacts réglementaires (DDA, RGPD et réforme du courtage), avec des compagnies qui pourraient se déresponsabiliser et faire reposer les obligations sur le courtier, vont maintenir la tendance à la concentration du secteur et pousser à une augmentation des tailles critiques[2]. Le courtier de proximité devra alors s’adosser à un grossiste et prendrait davantage la forme d’un agent d’assurance lui-même adossé à une compagnie d’assurance.

Quelle est la proposition de valeur du courtier lorsque l’assuré peut comparer lui-même des assureurs en ligne ? De même pour le marché des entreprises, lorsque toute la chaine de souscription et l’accès à l’information est rendue fluide, quelle est la place du courtier ? Quelle sera la place du courtier quand les échanges directs entre assureur et assuré seront facilités ?

Pour maintenir leur activité et continuer à proposer une valeur ajoutée à leurs clients, les courtiers continuent d’innover. Par exemple, les partenariats entre mutuelles et courtiers se créent davantage que par le passé, pour maintenir leur capacité à adresser le marché de la santé[3]. Des courtiers associent leurs compétences et leur force de frappe pour faciliter le parcours de souscription et assouplir l’offre d’assurance, ce qu’ont fait Gras Savoye et +Simple[4], quand d’autres font évoluer leur modèle et s’orientent vers l’activité de grossiste, à l’image d’Active assurances[5]. Le courtier grossiste continue de créer des offres, et peut apporter une valeur supplémentaire à ses courtiers de proximité, à l’instar de Praeconis qui a développé une plateforme 100% en ligne pour les aider dans la souscription et la tarification d’assurance emprunteur[6]. Enfin, des courtiers s’appuient sur les possibilités nouvelles offertes par les technologies pour pousser la personnalisation de l’offre jusqu’à un niveau encore rarement atteint, en créant sa propre API qui facilite la distribution des produits sur des plateformes en ligne[7].

 

[1] Source : rapport annuel 2017 de l’Orias

[2] Etude Xerfi Septembre 2018 « Le courtage d’assurance »

[3] Source : L’Argus du 13 juin 2019 « Les mutuelles sur la voie du courtage »

[4] Source : Communiqué de presse Gras Savoye « Gras Savoye et +Simple signent un partenariat au profit des adhérents de l’APST »

[5] Source : L’Argus de l’assurance du 3 juillet 2018 « Courtage : Active assurances lance un cabinet grossiste »

[6] Source : CSCA : Praeconis : un nouvel outil digital au service des courtiers de proximité

[7] Source : L’Argus de l’assurance du 6 juin 2019 « L'assurtech Assurup veut moderniser le métier de courtier »

 

Chez Synaxia Conseil, nous pensons que le courtier a plus que jamais une place à prendre dans l’intermédiation en recentrant sa proposition de valeur sur la création et/ou une customisation poussée des produits d’assurance, comme a su le faire April avec une offre d’assurance modulable et des garanties indépendantes les unes des autres pour ses expatriés[1]. Il doit renforcer sa position de mise en relation entre assureurs et assurés, en s’appuyant sur les progrès technologiques afin de connecter chaque partie par ses systèmes, c’est à dire proposer à l’assureur d’insérer plus de souplesse dans son offre et de l’autre côté, proposer à l’assuré un choix plus large d’offres personnalisables. Concrètement, pour un assuré, il doit être simple de souscrire du bout du doigt sur son smartphone une à une ses lignes de garantie, quitte à les souscrire et les accumuler auprès d’assureurs différents. C’est ce que le courtier peut/doit apporter comme valeur, ce qui n’est pas encore le cas actuellement.

 

[1] Source : L’Argus de l’assurance du 7 juin 2018 « Assurance santé : April lance sa solution pour les expatriés »

Un des prérequis à ces évolutions passe par la remise en question de la valeur apportée par l’intermédiaire

 

En tout état de cause, au regard de la relation de confiance, de la simplicité et du rapport humain attendus par l’assuré vis-à-vis de l’assureur, de la montée en puissance de l’assurance affinitaire, des transformations technologiques et des évolutions réglementaires, les intermédiaires d’assurance traditionnels, quels qu’ils soient, vont devoir revoir leur modèle.

Dans ce contexte de concurrence accrue, la question n’est plus de savoir s’il faut ou non transformer son modèle mais vers quoi et comment transformer son modèle d’intermédiation.

Le point de départ de cette transformation passe par une remise en question profonde de la proposition de valeur faite par l’intermédiaire : quelle valeur ai-je à proposer à l’assuré qu’il ne peut pas trouver lui-même en ligne ? Quelles missions dois-je confier à mon réseau de salariés ? Que puis-je proposer à l’assureur et qu’il ne peut obtenir auprès de l’assuré en direct ?

Quelles que soient les réponses apportées à ces questions structurantes, les acteurs qui n’y répondront pas s’exposeront à un risque de déclassement de leur force de frappe et prendront du retard sur les nouvelles formes de distribution qui ne les auront pas attendus.

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Les auteurs

Quentin Descloux

Emmanuelle Crosnier

L’intermédiaire d’assurance aux prises avec un environnement (très) mouvant…

« Près de 9 français sur 10 souhaitent avoir un contact humain avec leur assureur quel que soit le canal utilisé. Plus de 5 Français sur 10 considèrent que l’accès 24/7 aux services proposés par leur assureur est très important. Seulement 3 français sur 10 considèrent que la proximité des agences est très importante »[1], sont les constats relevés et expliqués dans notre Livre Blanc #2 « Les Français et la fidélisation en assurance ».

 

[1] [Question] Considérez-vous très important, important, peu important, pas important le fait de bénéficier des services suivants ?

Les évolutions des comportements de consommation, impulsées par différents textes législatifs (Hamon, Bourquin, notamment) conduisent aujourd’hui à une fidélité volatile des assurés. Des modifications réglementaires telles que la DDA et la réforme du courtage[1] modifient le cadre de travail des intermédiaires d’assurance[2]. Les évolutions technologiques ont quant à elles accéléré l’apparition de comparateurs en ligne, l’accessibilité et la profusion d’informations. Elles ont permis de corriger l’asymétrie de connaissance entre les intermédiaires en assurance et les assurés de façon qu’il soit simple pour ces derniers de souscrire en ligne, directement auprès d’une compagnie ou d’une mutuelle. Et ce, sans recourir à une forme de conseil, rôle historiquement dévolu à l’intermédiaire. Le marché de l’assurance a ainsi atteint un degré de concurrence beaucoup plus pur[3].

Avec ces vecteurs qui ont achevé de pousser le secteur à se transformer, difficile pour l’intermédiaire, qu’il soit agent, salarié ou courtier, de trouver sa place dans ce contexte évolutif aux tendances parfois paradoxales. Des interrogations apparaissent alors quant à la place qu’il tiendra au sein de la chaine de valeur de l’assurance.

Quel sera le rôle de l’agent général d’assurance de demain ? Que faire d’un réseau de distribution encore dimensionné pour une époque où seule la vente en agence était la règle ? Quel positionnement doit adopter le courtier ?

A ces questions, cet article apporte des éléments de réponse sur la base d’études des tendances actuelles et des convictions portées par Synaxia Conseil.

 

[1] Source : L’Argus de l’assurance du 8 février 2019 « Régulation du courtage : la réforme adoptée dans la loi Pacte »

[2] Selon le code des assurances, l’activité d’intermédiation est précisée aux articles L. 511-1 et R. 511-1 :

·       « Activité qui consiste à présenter, proposer ou aider à conclure des contrats d’assurances ou de réassurances ou à réaliser d’autres travaux préparatoires à leur conclusion »,

·       « Est considéré comme présentation, proposition ou aide à la conclusion d’une opération d’assurance, le fait pour toute personne physique ou morale de solliciter ou de recueillir la souscription d’un contrat ou l’adhésion à tel contrat ou d’exposer oralement ou par écrit à un souscripteur ou un adhérent éventuel, en vue de cette souscription ou adhésion, les conditions de garantie du contrat ».

[3] La « pureté » de la concurrence, selon la théorie de la formation du prix élaborée au XIXe siècle par les économistes néo-classiques, est définie comme suit : atomicité (très grand nombre d’assurés et de distributeurs d’assurance), homogénéité des produits (accentué par la réglementation du secteur sur le formalisme de la distribution), libre entrée et sortie sur le marché (devenir salarié au sein d’un réseau, courtier ou agent d’assurance n’est pas un obstacle insurmontable)

L’agent d’assurance va devoir renouveler son rôle…

Notre Livre Blanc #2 « Les Français et la fidélisation en assurance » a mis en exergue que 69% des répondants ont souscrit leur contrat d’assurance en agence. Notamment, 25,4% des 18-34 ans y ont souscrit contre 14,2% des 35-44 ans. Est-ce à se réjouir d’un retour des jeunes en agence ? Rien n’est moins sûr. Cependant, ce chiffre souligne que le rôle de l’agent d’assurance a toujours un rôle important à jouer dans un environnement où le nombre d’agences ait été en baisse continue entre 2015 et 2017[1]. Avec les départs à la retraite à prévoir (1 intermédiaire sur 2 avaient plus de 50 ans en 2017)[2], la place est désormais laissée à des agents jeunes, souvent en association[3]. Les agents partant à la retraite détiennent parfois des portefeuilles importants et les compagnies ont tendance à privilégier la reprise par des agents associés, limitant ainsi le phénomène de « baronnie locale ». Par ailleurs, pour disposer d’un réseau d’agents plus souples et moins coûteux, le nombre d’agents sans agence a explosé[4], s’agissant principalement d’agents orientés vers une clientèle haut de gamme et vers les entreprises, sans accès ni proximité avec le marché des particuliers.

Désormais, les agents diversifient leurs activités au-delà de la simple vente d’assurance[5], avec des collaborateurs aux profils polyvalents[6], et multiplient les initiatives pour générer du flux en agence et renforcer la proximité physique. Plus qu’un point de vente, l’agence a vocation à être un point de contact et un centre de services para-assurantiels. Ainsi, l’une des tendances actuelles est de devenir un hub tant pour les particuliers que pour les (très petites) entreprises. Ce mouvement se concrétise à travers une série d’initiatives prises par exemple par Generali, qui lance à destination des agents généraux une plateforme de location d’espaces de travail[7]. La compagnie Allianz, quant à elle, affiche clairement son souhait de participer au maillage territorial[8]. Enfin, la MAAF veut fluidifier le parcours de ses clients en mêlant en créant une « agence phygitale » pour que l’assuré s’y sente comme chez lui[9] en prenant l’exemple de sa nouvelle agence Paris Lafayette MAAF, comprenant également un espace de coworking.

Ces exemples dont la liste est loin d’être exhaustive montrent que l’agence est en train et doit sortir de son cadre traditionnel en cuisinant des recettes bien connues : l’innovation de l’offre et la relation client.

Toujours selon notre Livre Blanc #2 « Les Français et la fidélisation en assurance », 8 français sur 10 souhaitent un interlocuteur unique, 36% des assurés pourraient souscrire leur contrat par confiance et 38% par simplicité (contre seulement 25% par remise tarifaire de l’assureur).

 

[1] Source : rapport de l’Orias 2017

[2] Source : rapport de l’Orias 2017

[3] Soure : L’Argus de l’assurance du 25 janvier 2018 « Agents d'assurance : un régime fiscal plus avantageux en cas de départ à la retraite »

[4] Source : L'Argus de l'assurance du 7 mars 2019 « Agents généraux le boom des agents... sans agence »

[5] Source : Agea.fr : « Il est important pour l’agent général de se remettre en question régulièrement »

[6] Source : L’Argus de l’assurance du 27 juin 2019 « Agences d'assurance : le collaborateur de demain sera polyvalent »

[7] Source : l’Argus de l’assurance du 13 juin 2019 « Agents généraux : Generali lance une nouvelle plateforme de coworking »

[8] Source : le cercle des Echos du 7 mai 2019 « Point de vue de Jacques Richier PDG d’Allianz »

[9] Source : l’Argus de l’assurance du 8 mars 2019 « Une nouvelle agence vitrine pour la Maaf à Paris »

Les réseaux de distribution vont nécessairement évoluer…

 

Notre conviction est que, plus que jamais, l’agence a besoin d’experts en relations humaines, allant au-delà de l’expertise assurantielle, avec un personnel ayant un sens aigu du service (au sens large) et plaçant l’humain au cœur de l’échange, davantage orienté sur les besoins du client que sur le besoin commercial. L’agent ou son collaborateur devra savoir parler simplement de tous les produits, sur de nouveaux canaux, quitte à adopter une véritable fonction de community manager, l’agent communiquant directement avec ses assurés via WhatsApp, Facebook, ou d’autres. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si l’agéa (syndicat d’agents) a récemment établi un classement des agents généraux connectés[1]. La capacité de captation des attentes du client, rendue d’autant plus nécessaire avec l’arrivée de la DDA, doit ainsi devenir différenciante. L’écoute ne suffisant pas, l’offre devra être personnalisable et répondre à des besoins non pas de couverture du risque mais de gestion du risque. L’agence se présentera comme un accompagnateur au quotidien de la gestion du risque avec, à titre d’exemples concrets, des cabines de téléconsultation au sein d’agences placées au cœur de déserts médicaux ou des mises à disposition d’espaces de travail pour des entreprises ayant perdu accidentellement leurs bureaux.

[1] Source : Agea.fr : « Découvrez le 1er top 10 des agents généraux connectés »

Contrairement aux réseaux d’agents généraux dont l’existence suit les lois économiques, certains réseaux salariés[1] demeurent une constante indépendante de la profitabilité au sein d’acteurs de l’assurance. La montée en puissance de la vente à distance pose clairement la question de la place du réseau salarié dans le modèle économique, d’autant plus avec les mouvements de rapprochement qui peuvent créer des doublons et pas systématiquement des complémentarités en matière de distribution par le réseau.

Ainsi, des doutes apparaissent sur le ROI de certains réseaux salariés lorsque l’on compare le nombre de ventes directement effectuées par le réseau et le coût qu’il constitue. Et ce, d’autant plus lorsque la gamme de produits a été pendant longtemps limitée à une famille d’assurance (assurance de personnes ou IARD) et adressée à des segments d’assurés fidèles mais déjà équipés. Assurés qui apprennent qu’il est désormais possible de souscrire des contrats d’assurance ailleurs qu’auprès de sa mutuelle historique, qu’il est désormais possible de changer de contrat d’assurance IARD en dehors de l’échéance annuelle et de changer d’assurance emprunteur au cours de l’emprunt.

Les réseaux traditionnels qui prescrivaient un seul produit à un seul type de clientèle semblent avoir fait leur temps. Place à la diversification des produits – une mutuelle vend désormais des contrats d’habitation et des services non assurantiels[2], une société mutualiste qui vendait de l’assurance auto vend maintenant de l’assurance santé – et à la conquête de nouvelles populations (des mutuelles tentent d’attirer des populations qu’elles n’avaient jamais adressées jusqu’à présent). Ce mouvement a pour conséquence des investissements nécessairement élevés pour accompagner un réseau qui, bien souvent, n’a pas vécu des transformations d’un telle ampleur. Cette transformation passe par la formation des salariés à la connaissance de l’ensemble des produits d’assurance et à la relation avec une clientèle différente de leur clientèle historique. Pour certains réseaux, la mise en place d’objectifs de vente peut constituer une problématique redoutable à surmonter, au regard des valeurs affichées. Mais est-ce véritablement la marche à suivre ?

 

[1] Source : L’Argus de l’assurance du 10 octobre 2015 : « Réseaux salariés des sociétés d'assurance »

[2] Source : L’argus de l’assurance du 26 juin 2019 « Vyv, nehs... et les autres : ces mutuelles qui s'ouvrent à d'autres horizons que l'assurance »

Pour que le réseau salarié ait sa propre proposition de valeur, nous pensons que d’autres voies existent. Pour répondre au besoin de confiance rapporté précédemment, le réseau salarié peut aussi être un conseiller plutôt qu’un vendeur. Par exemple, la Maif a revu les conditions de rémunération du réseau en évitant la rémunération variable liée aux contrats vendus[1]. Allianz France a, quant à elle, repositionné son réseau de salariés sur l’offre patrimoniale.

Un autre mouvement pourrait également être d’inverser la marche de concentration des activités de back-office dans des centres de gestion. Ces activités qui y sont concentrées vont connaitre une très forte automatisation, grâce à la RPA dans un premier temps[2], puis à l’I.A dans un second temps. Il ne restera alors que des actes de gestion à forte valeur ajoutée. Ces centres de gestion à la main d’œuvre coûteuse seront-ils encore nécessaires ? Le reliquat d’actes manuels de gestion qui perdureront seront principalement des actes valorisables auprès de l’assuré. Alors, ne sera-t-il pas temps de les basculer vers le réseau salarié pour qu’il ait des moyens nouveaux d’établir une relation de confiance et de proximité avec l’assuré ?

[1] Source : L’Opinion du 19 février 2019 : « Pascal Demurger (Maif) : Dans cinq ou dix ans, il sera périlleux de maintenir un modèle classique d’entreprise »

[2] uipath.com : « Le boost de la RPA au secteur de l’Assurance »

Le métier de courtier va se transformer…

 

Enfin, le courtier, intermédiaire traditionnel de l’assurance et dont le nombre a augmenté ces dernières années[1], va quant à lui vivre des transformations majeures. Les courtiers (de petites et moyennes tailles, notamment), en particulier ceux qui n’ont pas l’activité de gestion, vont rapidement faire face à des problématiques de positionnement. Les impacts réglementaires (DDA, RGPD et réforme du courtage), avec des compagnies qui pourraient se déresponsabiliser et faire reposer les obligations sur le courtier, vont maintenir la tendance à la concentration du secteur et pousser à une augmentation des tailles critiques[2]. Le courtier de proximité devra alors s’adosser à un grossiste et prendrait davantage la forme d’un agent d’assurance lui-même adossé à une compagnie d’assurance.

Quelle est la proposition de valeur du courtier lorsque l’assuré peut comparer lui-même des assureurs en ligne ? De même pour le marché des entreprises, lorsque toute la chaine de souscription et l’accès à l’information est rendue fluide, quelle est la place du courtier ? Quelle sera la place du courtier quand les échanges directs entre assureur et assuré seront facilités ?

Pour maintenir leur activité et continuer à proposer une valeur ajoutée à leurs clients, les courtiers continuent d’innover. Par exemple, les partenariats entre mutuelles et courtiers se créent davantage que par le passé, pour maintenir leur capacité à adresser le marché de la santé[3]. Des courtiers associent leurs compétences et leur force de frappe pour faciliter le parcours de souscription et assouplir l’offre d’assurance, ce qu’ont fait Gras Savoye et +Simple[4], quand d’autres font évoluer leur modèle et s’orientent vers l’activité de grossiste, à l’image d’Active assurances[5]. Le courtier grossiste continue de créer des offres, et peut apporter une valeur supplémentaire à ses courtiers de proximité, à l’instar de Praeconis qui a développé une plateforme 100% en ligne pour les aider dans la souscription et la tarification d’assurance emprunteur[6]. Enfin, des courtiers s’appuient sur les possibilités nouvelles offertes par les technologies pour pousser la personnalisation de l’offre jusqu’à un niveau encore rarement atteint, en créant sa propre API qui facilite la distribution des produits sur des plateformes en ligne[7].

 

[1] Source : rapport annuel 2017 de l’Orias

[2] Etude Xerfi Septembre 2018 « Le courtage d’assurance »

[3] Source : L’Argus du 13 juin 2019 « Les mutuelles sur la voie du courtage »

[4] Source : Communiqué de presse Gras Savoye « Gras Savoye et +Simple signent un partenariat au profit des adhérents de l’APST »

[5] Source : L’Argus de l’assurance du 3 juillet 2018 « Courtage : Active assurances lance un cabinet grossiste »

[6] Source : CSCA : Praeconis : un nouvel outil digital au service des courtiers de proximité

[7] Source : L’Argus de l’assurance du 6 juin 2019 « L'assurtech Assurup veut moderniser le métier de courtier »

 

Chez Synaxia Conseil, nous pensons que le courtier a plus que jamais une place à prendre dans l’intermédiation en recentrant sa proposition de valeur sur la création et/ou une customisation poussée des produits d’assurance, comme a su le faire April avec une offre d’assurance modulable et des garanties indépendantes les unes des autres pour ses expatriés[1]. Il doit renforcer sa position de mise en relation entre assureurs et assurés, en s’appuyant sur les progrès technologiques afin de connecter chaque partie par ses systèmes, c’est à dire proposer à l’assureur d’insérer plus de souplesse dans son offre et de l’autre côté, proposer à l’assuré un choix plus large d’offres personnalisables. Concrètement, pour un assuré, il doit être simple de souscrire du bout du doigt sur son smartphone une à une ses lignes de garantie, quitte à les souscrire et les accumuler auprès d’assureurs différents. C’est ce que le courtier peut/doit apporter comme valeur, ce qui n’est pas encore le cas actuellement.

 

[1] Source : L’Argus de l’assurance du 7 juin 2018 « Assurance santé : April lance sa solution pour les expatriés »

Un des prérequis à ces évolutions passe par la remise en question de la valeur apportée par l’intermédiaire

 

En tout état de cause, au regard de la relation de confiance, de la simplicité et du rapport humain attendus par l’assuré vis-à-vis de l’assureur, de la montée en puissance de l’assurance affinitaire, des transformations technologiques et des évolutions réglementaires, les intermédiaires d’assurance traditionnels, quels qu’ils soient, vont devoir revoir leur modèle.

Dans ce contexte de concurrence accrue, la question n’est plus de savoir s’il faut ou non transformer son modèle mais vers quoi et comment transformer son modèle d’intermédiation.

Le point de départ de cette transformation passe par une remise en question profonde de la proposition de valeur faite par l’intermédiaire : quelle valeur ai-je à proposer à l’assuré qu’il ne peut pas trouver lui-même en ligne ? Quelles missions dois-je confier à mon réseau de salariés ? Que puis-je proposer à l’assureur et qu’il ne peut obtenir auprès de l’assuré en direct ?

Quelles que soient les réponses apportées à ces questions structurantes, les acteurs qui n’y répondront pas s’exposeront à un risque de déclassement de leur force de frappe et prendront du retard sur les nouvelles formes de distribution qui ne les auront pas attendus.

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Retrouvez les épisodes de notre Saga de l’été 2019 dédiée à la distribution en assurance :

·       Episode 1 : L’omnicanalité au service de l’assurance

·       Episode 2 : Vers une évolution de l’intermédiation ?

·       Episode 3 : Le modèle de distribution des bancassureurs